No necesita saber qué significa "Open Talent" para saber que probablemente ya disfruta de las ventajas que ofrece. Pero antes de entrar en materia, quiero poner este tema en contexto. Contexto actual (estoy escribiendo este artículo en 2024).

¿Cuáles son los retos empresariales actuales y qué les quita el sueño a los CEOs y CHROs?

PwC publicó un informe sobre la Visión de los CEOs para 2024 y tres aspectos me llamaron la atención:

1. Los directores generales se ven obligados a reasignar recursos con más frecuencia.
2. La confianza de los CEO en el crecimiento de los ingresos en los próximos años ha disminuido.
3. La falta de competencia de la mano de obra es el segundo mayor obstáculo que controlan los CEO para crear, entregar y captar valor.

Los líderes empresariales se han dado cuenta de que tendrán que reinventarse (con frecuencia) para poder navegar en este escenario. Es entonces cuando se recurre a la alta dirección de RRHH para que ayude a pensar en cómo resolver un problema tan complejo.

Gartner ha publicado un estudio sobre las prioridades de los CHRO para 2024, que deben dar respuesta a los retos de la eficiencia operativa, la inestabilidad de las relaciones laborales, la escasez de talento y las transformaciones tecnológicas.

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La opinión de los CHRO:

1.  El 83% de los responsables de RR.HH. afirman tener dificultades para encontrar talentos con las cualificaciones que necesitan.
   
   
2. El 57% de los responsables de RR.HH. afirma que la escasez de personal cualificado está mermando los resultados de las empresas.

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Sabemos que estos elementos repercuten en el rendimiento de las empresas. Tampoco es probable que la frecuencia de los cambios disminuya en los próximos años. Los datos y las historias cotidianas que vive este público ponen de manifiesto la necesidad de prácticas innovadoras. Estas prácticas deben cumplir los requisitos de flexibilidad, eficacia financiera, adaptabilidad y rapidez que exige el contexto en el que se encuentran estos líderes.

¡Y aquí es donde reside una gran oportunidad: utilizar la Economía del Talento Abierto como palanca para hacer frente a estos retos!

¡Las organizaciones que tengan la capacidad de combinar su talento interno con una nube de talento externo para resolver sus retos tendrán una enorme ventaja competitiva! Según la Harvard Business Review, estas organizaciones son entre 4 y 5 veces más ágiles a la hora de abordar los retos empresariales establecidos.

¿Cómo podemos madurar el uso de nubes de talento externo?

Hay 3 etapas de madurez cuando hablamos de nuevos modelos de talento:

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Fase 1 - Utilización de nuevos modelos para resolver problemas puntuales a corto plazo.

Las organizaciones suelen abrirse a lo nuevo cuando queda muy claro que los formatos tradicionales no sirven al negocio al 100%. En esta fase, suelo oír la frase "Tengo este problema desde hace x meses y no puedo esperar más".
Incluso en contextos resistentes al cambio, el modelo llega como la única solución viable (en términos de tiempo, dinero y calidad) para resolver los dolores a corto plazo.

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Etapa 2 - El modelo se integra en los objetivos estratégicos de forma planificada.

A partir de las decisiones de planificación estratégica, ya es posible hacer una evaluación de la estructura y comprender las posibles carencias. Ejemplo: tomamos la decisión de realizar una fusión y adquisición y no tenemos la experiencia interna necesaria para ejecutar esta estrategia con excelencia. O tomé la decisión de centrarme en el crecimiento, lo que requiere capacidades que aún no se han creado en las estructuras de marketing y ventas, lo que podría poner en peligro la estrategia. O incluso con un sesgo tecnológico, como por ejemplo: he tomado la decisión de contar con una estrategia para utilizar la inteligencia artificial con el fin de desarrollar objetivos empresariales claros, pero internamente no contamos con la experiencia, las capacidades y los perfiles necesarios para llevar a cabo este cambio.

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Etapa 3 - Acelerar los cambios centrados en el futuro de la empresa

Es difícil construir una gran palanca de valor en tres meses; al fin y al cabo, crear una verdadera ventaja competitiva lleva tiempo. Las organizaciones más maduras utilizan nuevos modelos de talento para prepararse para el futuro. Por ejemplo: probar una nueva unidad de negocio, entrar en nuevos mercados o lanzar nuevos productos para otro segmento de clientes. O incluso personas que actúan como "ejecutivos en la sombra" de personas que ya están en la operación para acelerar la gestión del cambio y formar a las personas de la empresa.

Cuanto antes madure su organización a través de estas etapas, más rápida y eficaz será.

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¿Cuáles son los principales casos de uso para quien quiera iniciarse?

Empresas globales (NASA, Delloite, Novartis, Unilever...) y brasileñas (Alice, Blip, Pagar.me, Vivara, iFood, Endeavor, Food To Save, Portão 3, Grafeno) ya han innovado en estas prácticas.

Nótese que se trata de una innovación que no es privilegio de "sólo empresas gigantes" o sólo de empresas de tecnología, sino de toda empresa en este contexto que busque aumentar su ventaja competitiva y mantener su relevancia en los próximos años.

En sintonía con estos movimientos, estas empresas han utilizado el modelo para abordar una serie de retos, tales como:

Financieros:
- Apoyar la preparación de la estrategia y la modelización para la captación de fondos y la financiación de sus operaciones, tanto si están empezando como si están en expansión.
- Profesionalizar la gestión financiera garantizando indicadores relevantes. Profesionalizar la gestión financiera garantizando indicadores relevantes, controles coherentes y visibilidad para la toma de decisiones.
- Dar un giro a una operación que necesita revisar todo su modelo económico y la asignación de recursos.

Personas:
- Apoyar movimientos estratégicos en los que el "talento" es un pilar clave para el éxito del negocio, como fusiones y adquisiciones o reestructuraciones con la vista puesta en la rentabilidad y el diseño organizativo.
- Crear o profesionalizar el área de estrategia y personas en negocios que requieren algo más que un papel operativo de RRHH para crecer.
- Desarrollo de la cultura como facilitadora de decisiones estratégicas relevantes en diferentes contextos: Cambio de modelo de negocio, producto y/o mercado. Empresas de alto crecimiento con alta rotación y dificultad para captar talento clave.
- Desarrollo de líderes, especialmente a nivel de alta dirección (managers a C-Level) o apoyo al desarrollo de personas recién ascendidas con alto potencial y encaje cultural que necesitan intensificar sus habilidades técnicas y de gestión en un nuevo rol. ¿Ha visto alguna vez a un directivo o persona de nivel C que no tenga conocimientos profundos en uno de los muchos retos que gestiona? Ejemplo: CHRO que domina la cultura y el liderazgo pero necesita apoyo con los retos de remuneración.
- Cubrir la baja por maternidad de los líderes senior, garantizando la antigüedad durante el periodo y respetando el espacio de retorno del talento que está de baja.

Marketing:
- Profesionalizar la generación de demanda y apoyar la estrategia de crecimiento que ha llegado a un límite y estaba anclada únicamente en la madurez de ventas (conversión de la demanda) y, eventualmente, en el crecimiento a través del networking de los fundadores del negocio.
- Diagnóstico y reposicionamiento del engranaje de marketing, como marca, canales y mensajes para acompañar los cambios en la estrategia de negocio.

Tecnología:
- Encontrar palancas de valor para aumentar ingresos y reducir costes a través de la inteligencia artificial, analizando el nivel de preparación para capturar valor en cada una de ellas y dirigiendo la hoja de ruta para implementar estas iniciativas.

Nuevos negocios:
- Creación de una nueva unidad de negocio y producto en empresas consolidadas que buscan encontrar nuevas vías de crecimiento incorporando personas senior para liderar la nueva unidad de negocio con eficiencia financiera, mitigando los riesgos potenciales inherentes a los proyectos en fase inicial.

Existen innumerables casos en diferentes retos de negocio, madurez de la empresa, áreas y culturas. Si quieres empezar a implantar el modelo en tu estrategia de talento, te recomiendo encarecidamente que empieces con un piloto en un punto de dolor claro en el que las partes interesadas vean valor y estén abiertas a innovar para conseguir resultados relevantes.

Ha sido un placer transformar la forma en que las empresas relevantes acceden al talento. Nuestro gran ecosistema está aprendiendo y evolucionando con cada cliente y celebrando cada hito empresarial que consiguen.

Al final, el ganador es nuestro país, que amplía su capacidad de innovar y crear prosperidad económica.

Que en los próximos años ampliemos la razón de ser de Chiefs.Group: Reinventar el trabajo, educar al mercado sobre el modelo y, sobre todo, generar negocio y resultados para las empresas y las personas.

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