Siempre me han inspirado los directores generales que dominan el tema de las personas. Por fluidos me refiero a aquellos que consiguen conectar el tema con la estrategia empresarial y manejar la estrategia de personas como un producto: creando tesis basadas en un contexto, implementando pruebas, midiendo resultados y evolucionando.

Hablar de diseño organizativo requiere contexto, muchas cosas pueden influir en este tipo de decisiones: madurez del negocio, intenciones estratégicas, cash flow, momentum del equipo...

Una de las personas de las que pude aprender (y apoyar) de cerca fue Fabricio Bloisi (Fundador de Movile, ex Presidente de iFood y ahora CEO de Prosus).

En uno de sus viajes de estudios a Harvard, Fabricio compartió una investigación que concluía que el 50% del rendimiento de una empresa viene dictado por la Cultura, los Aspectos Internos de la Organización y el Liderazgo/CEO. La Industria representa sólo el 15% del resultado de la empresa y la Economía sólo el 5% (a largo plazo).

En sus palabras:

"Las empresas controlan más de lo que crees en lo que se refiere al rendimiento. Hay algunas características comunes de las empresas de éxito, independientemente de la industria o la economía, que tienen un gran impacto en el resultado final:

• Una estrategia bien definida y comunicada
• Ejecución que satisface sistemáticamente las expectativas del cliente
• Una cultura de alto rendimiento y valores sólidos
• Una estructura que simplifica el trabajo con y dentro de la organización".

El primer paso es comprender qué motiva a los dirigentes a revisar el diseño organizativo y cuál es el resultado deseado que no se está produciendo. Solemos tener algunas señales:- Tenemos problemas financieros- Perdemos cuota de mercado- Tenemos problemas para innovar, entrar en nuevos mercados y lanzar nuevos productos- Los clientes están insatisfechos- Nuestro crecimiento se ha ralentizadoCon claridad sobre el reto, la empresa (en la mayoría de los casos) elabora un plan estratégico para avanzar en las oportunidades y mitigar las amenazas. Por procesos no me refiero a una descripción paso a paso de cómo funcionan las cosas, sino a las actividades organizativas necesarias para aplicar una estrategia. El "trabajo por hacer" suele dejar claro qué palancas debemos hacer evolucionar (y qué diseño organizativo debe facilitar) para alcanzar la estrategia. Pongamos un ejemplo: una empresa tiene la intención de ganar cuota de mercado y se ha marcado el objetivo de crecer un 200% en un año. ¿Cuáles son los procesos que generan crecimiento para esta empresa?

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¿Tiene un producto increíble? ¿Aumentar su capacidad de generación de demanda? ¿Amplíe la relación con sus clientes? ¿Tiene nuevas ofertas para su cartera de clientes? ¿Aumentar su ticket medio? ¿Crecimiento inorgánico (fusiones y adquisiciones)? ¿Aumentar la productividad?

Decir simplemente "crecer" no aclara lo que hay que evolucionar. Pero estas palancas sí.

Una vez que las palancas están claras, la dirección debe preguntarse: ¿Cuál es la mejor manera de organizarnos para optimizar nuestra gestión, comunicación y talentos en torno a estas palancas?

Ahora es el momento de empezar a dibujar posibles escenarios de estructura y sus compensaciones. Aquí no hay respuestas prefabricadas, el mejor diseño es el que tiene más probabilidades de funcionar en su contexto. No hay diseño que resuelva los problemas empresariales sin un talento increíble, así que para esta decisión es importante sopesar (i) las personas con las que cuentas internamente y (ii) lo que tus recursos te permiten traer de fuera (ya sea contratando a nuevas personas, buscando talentos bajo demanda o proveedores externos para dar soporte a demandas específicas).

Una vez que hayas decidido la estructura ideal, probablemente habrá un desfase con respecto a la estructura que existe hoy en día. Y ahora entramos en el trabajo recurrente de la gestión del cambio, que implica comunicar y comprometer a las personas que ya están en el negocio y están preparadas para asumir los nuevos retos, desarrollar y supervisar el rendimiento de aquellos por los que apostaremos internamente pero que no están preparados al 100%, y traer recursos externos para suplir la experiencia que falta en la estructura.

Ten en cuenta que en este ejercicio hemos hecho varias suposiciones: Desde los retos a los que se enfrenta nuestra empresa, hasta la mejor forma de organizarnos y las decisiones sobre las personas. Como he dicho, en mi experiencia, lo más importante es tener una cabeza de producto y validar las hipótesis y los resultados que buscábamos cuando tomamos estas decisiones y suposiciones.

No olvides seguir "actualizando tu software", o mejor dicho, adaptando tu estructura en función del contexto, tu contexto. En resumen: alineación en los retos, claridad en los criterios y compensaciones de las decisiones y coherencia entre la asignación de recursos y la estrategia es lo que, según la investigación de Harvard, gana la partida a largo plazo.

El diseño organizativo no es un proyecto puntual, es una forma de operar y merece una reflexión constante sobre el tema. Especialmente en un mercado que viene exigiendo cambios frecuentes en las empresas.

Este tema se convierte en un trabajo a tiempo completo de la dirección de la empresa, con el pleno apoyo de la estructura de personas para apoyarla con método y actuar como socio en la gestión del cambio a lo largo del camino.

Espero que estas reflexiones hayan enriquecido las suyas, ¡buen viaje!

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