Contratar talento de forma asertiva es una de las habilidades más críticas para un líder, y esta misión es a menudo ingrata.

Es desagradable porque es casi imposible tener un 100% de convicción en una decisión como ésta, ya que sólo se llega a conocer en profundidad a un talento después de convivir con él durante mucho tiempo en diferentes situaciones. Además, equivocarse en una contratación crítica tiene un impacto directo en el desempeño del negocio, en los equipos y en el flujo de caja de la empresa. En mi experiencia, los líderes que hacen las mejores contrataciones ven este desafío como un juego estadístico, donde el objetivo es minimizar el margen de error en esta decisión, sabiendo que no será cero. En este artículo, comparto lo que estamos aprendiendo sobre el emparejamiento asertivo entre los retos de la empresa y el talento.

Sobre todo cuando hablamos de talento senior, que es nuestro foco de atención. Pero antes de seguir, me gustaría contarles cómo hemos llegado hasta aquí. Teniendo en cuenta que teníamos que ofrecer al mercado tres elementos principales -afirmación del perfil, rapidez y eficiencia financiera-, tuvimos dos momentos clave para definir la propuesta de valor de Chiefs.Group.

‍Elprimer momento fue cuando tuvimos nuestra primera docena de clientes y fuimos a escucharlos individualmente para entender qué les motivaba a trabajar con nosotros y cuál consideraban que era el principal valor tras trabajar juntos.

La conclusión fue unánime: matchmaking de calidad. El segundo momento fue cuando caímos en la cuenta de que varias de las empresas a las que apoyamos nos han dicho frases como:"Llevo tres meses buscando a esta persona a cuenta, no la he encontrado y mi hoja de ruta empresarial requiere que esta persona esté aquí el mes que viene. ¿Me salvarás?".

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‍"Sé que este perfil es difícil, yo mismo he contratado y he tenido que despedir a unas cuantas personas en este puesto. Llevo un año retocando la estructura y el perfil de la persona y sigo teniendo los mismos problemas."

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Estas personas no podían esperar más y seguían necesitando el perfil ideal. Tras resolver ambos casos, escuchamos la misma pregunta: ¿cómo has conseguido ser tan rápido y asertivo?

‍Noshicimos esta misma pregunta mientras creábamos Chiefs.Group, pero de otra manera. Si la "calidad de emparejamiento" es la principal propuesta de valor: ¿En qué consiste esta calidad de emparejamiento? ¿Cómo podemos repetir estos éxitos?
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De ello se desprende que hay tres factores fundamentales:

‍Capacidadpara comprender las minucias de un contexto: ¿Cuál es el perfil del fundador, consejero delegado o líder empresarial que interactuará con este puesto? ¿Cuál es la dinámica de la empresa? ¿Está en fase de validación, crecimiento, madurez, declive/reinvención? ¿Qué movimiento necesita hacer la empresa? ¿Qué supuestos se utilizan para la toma de decisiones en esta empresa? ¿Cuál es la cultura que se practica y es necesaria para alcanzar los objetivos deseados? ¿Cuáles son las causas profundas de los obstáculos a los que se enfrenta la empresa? Todos estos elementos nos ayudan a definir el segundo factor.

‍Anatomíadel talento ideal: ¿Qué segmentos/mercados pueden generar valor cuando se enchufan al reto empresarial? ¿Existe algún conocimiento del modelo de negocio que pueda acelerar la generación de valor (por ejemplo, SaaS, comercio electrónico...)? ¿En qué momento empresarial debe especializarse esta persona (llevar el negocio de 0 a 1, organizar el crecimiento de 1 a 10 o escalar el negocio de 10 a 100)? ¿Qué conocimientos principales necesita? ¿Y su subexperiencia? ¿Qué habilidades culturales y relacionales necesita esta persona para desenvolverse bien en el contexto? Dadas las limitaciones de la empresa, ¿cuál es la antigüedad ideal y la capacidad de inversión para el puesto? ¿Necesitamos a esta persona a tiempo completo, o podemos resolver los problemas con eficiencia financiera trabajando menos de 40 horas a la semana? ¿Tiene esta persona alguna historia de éxito relevante en un momento similar del negocio (yo llamo a esto "haber estado allí, haber hecho eso")? En otras palabras, ¿han experimentado el dolor y liderado el cambio en otras experiencias?

‍Capacidad de evaluaciónpara validar la anatomía del talento: La tecnología ha sido un gran facilitador para hacer lo que hacemos, pero entendemos que por sí sola no resolverá el problema de la forma más asertiva posible. Y es que el matchmaking humanizado aporta un gran valor en esta fase final. Esta compleja capacidad puede desglosarse en diferentes subcapacidades:- Profundizar en el contexto de la otra persona- Comunicar las expectativas y asegurar una alineación coherente de lo que se busca- Hacer excelentes preguntas y escuchar hasta captar toda la información que mitigue el riesgo de la decisión- Averiguar si ese talento tiene realmente lo que se busca alineando el contexto empresarial y el perfil ideal- Tomar decisiones y asumir riesgos sopesando las posibles compensaciones (jerarquía de requisitos, tiempo, inversión, capacidades internas que influyen en el rendimiento del talento...).

Esta fase es como un penalti en una final de la Copa del Mundo, donde un acierto puede hacerte ganar un título importante y un fallo puede costarte caro (en dinero, tiempo y consecuencias internas indirectas para la empresa). Asegúrese de contar con "buenos lanzadores de penaltis" que le respalden en esta decisión.

Creemos firmemente que para este tipo de retos, la combinación ganadora implica tecnología, método y excelentes personas implicadas de principio a fin.