La escalabilidad de una empresa es crucial para la continuidad del negocio y esto ha hecho que sea más habitual hablar de cómo el Open Talent está moldeando el futuro del trabajo, permitiendo este crecimiento. La pandemia ha acelerado el cambio en el mundo de los negocios, lo que ha hecho que los empresarios nos veamos sorprendidos por los paradigmas a los que estábamos acostumbrados.

Horarios fijos, formato presencial, trabajo sincrónico... este molde de cómo siempre hemos aprendido a trabajar ya no es compatible con el reseteo post-lockdown que estamos experimentando. De repente, nos encontramos trabajando desde cualquier lugar, haciendo nuestro propio horario y experimentando la asincronía. Nos convertimos en los dueños de nuestra carrera y nuestro talento. Y la pregunta para los empresarios es: ¿y ahora qué? ¿Cómo reconstruimos esta nueva relación corporativa de forma que nos beneficie como empresa y como mercado?

Se trata de una cuestión mundial. Formo parte de un grupo de debate en la Universidad de Wharton, con gente de todo el mundo, y puedo decirles que los foros han pasado de este tema. Solíamos pensar que este reseteo era cómo iban a ser las instituciones, pero eso no es cierto. El futuro del trabajo se está construyendo a partir de este momento. Estamos viviendo una coexistencia de diferentes modelos, y no se trata de elegir uno. Se trata de darse cuenta, en profundidad, de que todos coexisten, abrazarlos y sacar lo mejor de cada uno.

Para dilucidar cómo funciona la empresa del futuro, con múltiples modelos de trabajo simultáneos, he creado una imagen. Compruébalo a continuación:

En el centro, tenemos a los trabajadores presenciales, a tiempo completo y sincrónicos que, en muchos casos, llevan muchos años en la empresa, conocen la cultura corporativa y llevan dentro unos valores que determinan cómo es la organización. A su alrededor (lila), todavía muy vinculados a la cultura, tenemos a los que trabajan a tiempo completo, sincrónicamente, pero de forma híbrida. Ampliándose (azul oscuro y verde aqua), tenemos a los que son 100% remotos. Y en los extremos (azul claro), hay espacio para empleados a tiempo parcial, flexibles, ya sean síncronos y remotos o asíncronos y remotos. Aquí hablamos de consultorías, autónomos, por ejemplo, donde demandamos el servicio, acordamos un objetivo y se ponen a trabajar.

Esta perspectiva nos permite ver las empresas como parte de una red global de talentos que pueden compartirse. Podemos enchufar y desenchufar a estos profesionales en función de nuestras demandas, superando las barreras geográficas de nuestro negocio, por ejemplo. La falta de talento ya no es el delito de mi falta de escalabilidad.

El futuro: el trabajo por competencias

Open Talent no trata de conectar personas con empresas, sino de conectar competencias con necesidades. Necesito resolver un problema, así que déjame ver quién tiene los conocimientos necesarios para resolverlo. De hecho, una encuesta de Deloitte reveló una fuerte preferencia entre los ejecutivos por un modelo de trabajo basado en las competencias. Sin embargo, a pesar de este cambio global, menos de uno de cada cinco líderes está adoptando este tipo de enfoque. El estudio también demostró que los pioneros en este movimiento están consiguiendo mejores resultados empresariales que los que siguen con prácticas basadas en el puesto de trabajo.

Para ello, necesitamos saber si estos conocimientos ya están dentro de mi equipo. ¿Cuántas áreas disponen de registros de las competencias de los empleados, además de los puestos que ocupan? Conocemos los puestos de trabajo y eso es cada vez más cosa del pasado. Hablamos mucho más de competencias, ya sean técnicas o de comportamiento. En primer lugar, tenemos que entender esto dentro de la organización. Cuando no existe esta habilidad necesaria dentro del equipo, ahí es donde empezamos a acceder al talento vertical, especialistas en áreas específicas. Y muchos empresarios piensan que esto requerirá un aumento financiero, pero es todo lo contrario.

Open Talent permite acceder a profesionales que antes no estaban disponibles en el mercado durante periodos de tiempo determinados, ya sea para tutorías o para realizar proyectos puntuales, por ejemplo, ofreciendo la precisión y el detalle necesarios. Esto no es nada nuevo. Ya lo hemos experimentado en empresas a través de la externalización, el freelance y la consultoría.

El gran problema es que el departamento de personal siempre ha tratado a los recursos humanos sólo si estaban dentro de la organización, como si despreciara a los de fuera. Y eso está bien, porque no lo hemos vivido con la intensidad de la que hablo ahora. Pero el cambio tiene que estar en la planificación.

Según el Corporate Finance Institute, la escalabilidad es la capacidad de soportar la presión del crecimiento sin verse obstaculizada por sus recursos o su estructura. Cada empresa decide el tamaño de su núcleo, no hay correcto o incorrecto. Existe lo que funciona para mi organización. Pero ser capaz de conectar y desconectar el talento es transformador.

Parece complejo, pero no lo es. El proceso de escalar a través de Open Talent comienza con el apoyo del consejo de administración de la empresa, seguido de una fase de educación, algo en lo que estamos avanzando. Sin este apoyo, es prácticamente imposible. Pero cuando lo hay, pasamos a la selección de socios y proveedores, un mercado de talento. Son importantes por la normalización.

Es posible contratar de forma individual, pero sería un lío tener un tipo de contrato diferente para cada persona. O peor aún, contratar a alguien que está en la competencia. Los mercados ofrecen transparencia y normas, que a su vez proporcionan escalabilidad.

El proceso es cíclico, sujeto a ajustes y recombinaciones a medida que evolucionan las necesidades. Las plataformas elegidas tienen que tener esta flexibilidad y ofrecer casos para la experimentación, empezando poco a poco, con rondas cortas, ajustes de ruta y MVPs. Todo esto es un proceso, en el que salimos de una organización con un núcleo gigante y avanzamos hacia una nube de talento. Los que no se adapten a las tendencias se quedarán atrás inevitablemente.

Cristiane Mendes

CVO y fundador de Chiefs.Group 

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