El desarrollo de la capacidad de liderazgo es un tema que provoca escalofríos en la alta dirección de las empresas.

Global Human Capital Trends realizó una encuesta entre directores generales en la que el 80% afirma que estudiar el liderazgo es una prioridad en su organización, pero sólo el 41% cree que el liderazgo está preparado para cumplir los requisitos de la estrategia diseñada. El problema se agrava en contextos cada vez más complejos.

Complejo por la frecuencia de los cambios en la empresa (tanto externos como internos) y también porque esta misma dirección está constantemente presionada por la eficacia y vive en un eterno ciclo del mal:

El liderazgo es una prioridad.

Por eso invertimos en acciones para cuidar nuestro liderazgo.

Sin embargo, seguimos pensando que nuestros dirigentes no están preparados para aplicar la estrategia.

Así pues, la estrategia empresarial cambia debido a factores internos y externos.

Tenemos que volver a priorizar el liderazgo...

El problema de este bucle va más allá de la perspectiva financiera y de eficiencia. Cuando observamos los casos de las empresas más respetadas por sus exitosos movimientos estratégicos, como Starbucks, Apple o Microsoft, tenemos algo en común: todas ellas han creado capacidades organizativas que se han convertido en activos intangibles en la ejecución de sus estrategias, por ejemplo, reputación y marca, capacidad de innovación, habilidad para tomar decisiones centradas en los cambios de los consumidores y otros puntos.

No podemos ver ni tocar ninguna de estas "cosas" (por eso son intangibles), pero estos aspectos son decisivos en la ejecución de una visión a largo plazo, entre otras cosas porque no los creamos de la noche a la mañana y, al mismo tiempo, es difícil que un competidor los copie. Vale la pena señalar que estos elementos tienen un enorme impacto en el valor de mercado del negocio (el valor de Nubank en comparación con los grandes bancos es un buen ejemplo).

La construcción de estos activos intangibles implica la capacidad organizativa de liderazgo. Pero, ¿en qué consiste esta capacidad organizativa?

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¿Ha oído alguna vez la frase "Tal o cual empresa es una buena escuela para [elija un tema: liderazgo, tecnología, cultura, innovación, branding...]"?

Es una representación de una capacidad organizativa, que es básicamente una habilidad colectiva, en la que un grupo de personas puede combinar conocimientos, habilidades y actitudes a favor de un cambio práctico que la empresa necesita realizar.

Y aquí comienza nuestra conversación sobre la capacidad de liderazgo organizativo: el agujero es más profundo y la ecuación para avanzar en esta construcción está rota.

La mayoría de las organizaciones no lo hacen debido a ciertas creencias:

- No tener clara la dirección de su estrategia de liderazgo y su papel en la estrategia empresarial.

- Esperan y/o dan prioridad a los resultados a corto plazo. Esto va de la mano con un debate sobre inversiones: "Probemos algo durante 6 a 12 meses y si no es transformador dejaremos de invertir".

- Creer en una bala de plata: esa única acción o proyecto que resolverá todos los problemas. El resultado suele ser una inversión ineficiente.

- Considerar el liderazgo únicamente desde la perspectiva de los individuos: Debemos examinar la estrategia, los procesos > los habilitadores > las competencias y sólo después entrar en el nivel individual.

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No hace falta invertir un camión de dinero para descubrir que esta capacidad está vinculada al rendimiento empresarial. No es de extrañar que Google hiciera el proyecto Oxígeno e invirtiera una gran cantidad de recursos en estudiar si necesitaban liderazgo y, en caso afirmativo, qué hacían los líderes eficaces. No es de extrañar que muchas empresas estén estudiando el valor de vida de sus empleados (ELTV) para medir el rendimiento de la inversión en capital humano. Al fin y al cabo, en muchas empresas la mayor línea de inversión está en el personal, ¡y examinar la eficiencia de esta línea es examinar la eficiencia de la empresa!

Pero, ¿cómo arreglar esta ecuación rota? ¿Qué hacen las empresas que han visto progresos en su trabajo con el liderazgo?

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0. Claridad sobre la realidad y las causas del problema

Retos en el desempeño del liderazgo

- Retos para clarificar el papel, las competencias y el escenario actual

- Retos de comunicación y coherencia de la estrategia con la táctica

- Retos culturales

- Retos estructurales

- Retos del proceso de personal

- Retos del desarrollo

Profundizar en la historia de la empresa, su cultura y las personas que la han llevado a su nivel actual es fundamental como punto de partida.

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1. Construir la visión

El liderazgo se construye a largo plazo y, a pesar de la cantidad de cambios que está experimentando la empresa, conocer la dirección y lo que no va a cambiar es tan importante como la capacidad de adaptarse por el camino. ¿Cuáles son las actitudes y aptitudes de liderazgo que reforzarán la cultura y la estrategia de su empresa a medio plazo?

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2. Comprender el viaje

Una vez que la visión está clara, hay que entender que alcanzarla será un viaje. Cambiar comportamientos y crear competencias requiere método: desde asegurar el compromiso de la dirección con el proceso, hasta trabajar en los cimientos y permitir que la dirección desempeñe su papel en la práctica (las habilidades sociales se aprenden haciendo), proporcionando apoyo a lo largo del camino.

Para dar soporte a todos estos pasos, se necesita una arquitectura.

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3. Creación de la arquitectura y los componentes que apoyan el viaje

Es la misma lógica que en la construcción: necesitamos ciertos elementos para garantizar que la capacidad "aguante".

En pocas palabras:

- Procesos: Abarca todas las prácticas de gestión que apoyan al liderazgo en su función, como: la cultura, los rituales de gestión, los datos y todos los procesos relativos a las personas. Ej: Podría ser un líder que toma más decisiones basadas en hechos y datos si contara con el apoyo de procesos de investigación del pulso y grupos focales con un socio comercial.

- Formación: abarca todas las prácticas con el objetivo de proporcionar conocimientos, herramientas, experiencia y apoyo para la ejecución eficaz de procesos y prácticas. Ej: Formación, talleres, sesiones de debate, benchmarks.Personas - Esto abarca toda la personalización del viaje, si las personas tienen viajes únicos, si sus demandas tendrán particularidades que no son atendidas por las acciones institucionales. Este pilar es fundamental cuando se trata de puestos o personas clave, especialmente en los niveles superiores de la organización. Por ejemplo, la tutoría, el coaching o los innovadores"ejecutivos en la sombra".

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4. Priorización y calendario de la estrategia empresarial

Parte de la estrategia no se lleva a cabo debido al deseo de hacer mucho para avanzar y a la falta de recursos (de talento y financieros) para hacerlo todo a la vez. La adecuación entre la visión y el contexto empresarial actual son dos elementos fundamentales para priorizar un periodo. Como diría Jocko Willink en su libro Extreme Ownership, es el momento de "Cubrir y Moverse", es decir, de proteger los frentes de mayor impacto y garantizar el avance en la construcción de la visión.

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5. Repetición, repetición, repetición

Me gusta fijarme en dos elementos para saber si el liderazgo es una capacidad organizativa de una empresa. El primero es la "masa crítica", en la que los comportamientos y habilidades son mayoritarios dentro del grupo de líderes de la organización (aquí es donde entra la "capacidad"). La segunda está relacionada con disponer de un método que mantenga esta condición a lo largo del tiempo, siendo capaz de mantener este "superpoder" incluso cuando la gente se marche de forma natural (aquí es donde entra "organizativo").

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Para que esto ocurra, tenemos que construir constantemente esta visión a lo largo del tiempo, lo que requiere mucha repetición. Como en un equipo de fútbol o una orquesta, garantizar la armonía de todos los componentes de un sistema vivo es una tarea diaria. Y resulta aún más fundamental seguir este camino a medida que evoluciona la empresa.