Construção de capacidade da liderança é um tema que arrepia a espinha da alta gestão dos negócios!

A Global Human Capital Trends fez uma pesquisa com CEOs em que 80% dizem que olhar para a liderança é uma prioridade na organização que estão inseridos, mas só 41% acreditam que a liderança está pronta para atender os requisitos da estratégia desenhada. O problema se agrava em contextos cada vez mais complexos.

Complexos pela frequência de mudanças nos negócios (de origem externas e internas) e também porque essa mesma liderança é constantemente pressionada por eficiência e vive um eterno ciclo maléfico:

Liderança é uma prioridade.

Por isso, investimos em ações para cuidar da nossa liderança.

Porém, ainda continuamos acreditando que nossa liderança não está pronta para entregar a estratégia.

Então, a estratégia de negócio muda por fatores internos e externos.

Temos que colocar a liderança como prioridade novamente…

O problema desse loop vai além da perspectiva financeira e de eficiência. Quando olhamos os cases dos negócios mais respeitados por movimentos estratégicos bem sucedidos, como Starbucks, Apple, Microsoft, temos um ponto em comum: Todos criaram capacidades organizacionais que se tornaram ativos intangíveis na execução de suas estratégias - Ex: Reputação e marca, capacidade de inovação, capacidade de tomar decisões centradas nas mudanças do consumidor e outros pontos.

A gente não pode nem ver ou tocar nenhuma dessas "coisas" (por isso intangível), mas esses aspectos são determinantes na execução de uma visão de longo prazo - até porque não as criamos da noite para o dia, ao mesmo tempo é difícil de um competidor copiar. Vale ressaltar que esses elementos criam um impacto gigante no valor de mercado do negócio (Valor do Nubank comparado aos grandes bancos é um bom exemplo).

A construção desses ativos intangíveis passa pela capacidade organizacional de liderança. Mas o que é essa capacidade organizacional?

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Já ouviu aquela frase “A empresa tal é uma boa escola de [escolha um tema - liderança, tecnologia, cultura, inovação, branding…]”?

Ela é uma representação de uma capacidade organizacional, que basicamente é uma habilidade coletiva, onde um conjunto de pessoas conseguem combinar conhecimento, habilidades e atitudes em prol de uma mudança prática que o negócio precisa fazer.

E aqui começa a nossa conversa sobre capacidade organizacional de liderança: o buraco é mais embaixo e a equação para ter progresso nessa construção está quebrada.

A maior parte das organizações falham nessa construção por algumas crenças:

- Não terem clareza do norte da sua estratégia de liderança e do papel dela na estratégia do negócio.

- Esperarem e/ou priorizarem resultados de curto prazo. Isso vem junto com uma discussão de investimento: “Vamos tentar algo de 6 a 12 meses e caso não seja transformador vamos parar de investir”.

- Acreditarem em uma bala de prata: Aquela ação ou projeto que de forma isolada resolverá todos os problemas. Geralmente o resultado disso é investimento ineficiente.

- Olhar para liderança apenas da perspectiva de indivíduos: Precisamos olhar estratégia, processos > habilitadores > habilidades e só depois entrar em nível individual.

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Não precisamos investir um caminhão de dinheiro para descobrir que essa capacidade está atrelada à performance dos negócios. Não à toa o Google fez o projeto oxigênio e investiu um valor elevado de recursos para estudar se precisavam de liderança e, se sim, o que as lideranças efetivas faziam. Não à toa, vários negócios estão olhando para o seu employee lifetime value (ELTV) para medir o retorno sobre investimento em capital humano. Afinal, em muitos negócios a maior linha de investimento é em time e olhar para eficiência dessa linha é olhar para eficiência do negócio!

Mas, como corrigir essa equação quebrada? O que fazem os negócios que têm visto progresso no seu trabalho com liderança?

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0. Clareza sobre a realidade e as causas do problema

Desafios de performance da Liderança

- Desafios de clareza do papel, competências e cenário atual

- Desafios de comunicação e coerência da estratégia com tático

- Desafios de cultura

- Desafios de estrutura

- Desafios de processo de gente

- Desafios de desenvolvimento

Aprofundar no histórico do negócio, sua cultura e pessoas que trouxeram o negócio para o patamar atual é fundamental como ponto de partida.

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1. Construção da visão

Liderança se constrói a longo prazo e, apesar da quantidade de mudanças que o negócio passa, saber a direção e o que não mudará é tão importante quanto a capacidade de se adaptar no caminho. Quais são as atitudes e habilidades de liderança que fortalecerão a cultura e estratégia do seu negócio no médio prazo?

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2. Entendimento da Jornada

Com clareza da visão, precisamos entender que chegar até ela será uma jornada. Mudar comportamento e criar competência exige método: desde garantir o comprometimento da liderança com o processo, como trabalhar as fundações e permitir que a liderança exerça seu papel na prática (habilidade social se aprende fazendo), dando suporte ao longo do caminho.

Para suportar todas essas etapas é necessário uma arquitetura.

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3. Criação da arquitetura e componentes que sustentam a jornada

É a mesma lógica da construção civil, precisamos de alguns elementos para garantir sustentação para que a capacidade “pare de pé”.

De forma simplificada:

- Processos: Tange todas as práticas de gestão que apoiam a liderança em seu papel, como: cultura, rituais de gestão, dados e todos os processos de gente. Ex: Talvez eu seja uma liderança que tome mais decisões baseadas em fatos e dados se eu tiver apoio de processos de pesquisa pulso e grupos focais junto a um business partner.

- Capacitação: Tange todas as práticas com objetivo de dar conhecimento, ferramentas, vivência e suporte para a execução dos processos e práticas com eficácia. Ex: Treinamentos, workshops, sessões de debates, benchmarks.Pessoas - Tange toda a personalização da jornada, se as pessoas possuem jornadas únicas, se suas demandas terão particularidades não atendidas em ações institucionais. Esse pilar é fundamental quando se olha para posições ou pessoas chave, principalmente em níveis mais altos da organização. Ex: Mentoria, coaching, ou o inovador "executivos sombra".

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4. Priorização e timing para a estratégia do negócio

Parte da estratégia não se concretiza pelo anseio de precisar fazer muito para avançar e não ter recursos (talento e financeiros) para fazer tudo de uma vez. O match entre a visão e o contexto atual do negócio são dois inputs fundamentais para definição da prioridade de um período. Como diria Jocko Willink no livro Extreme Ownership, esse é o momento de “Cover and Move”, ou seja, de proteger as frentes de maior impacto e garantir progresso na construção da visão.

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5. Repetição, repetição, repetição

Gosto de ver 2 elementos para saber se liderança é uma capacidade organizacional de um negócio. O primeiro é a “massa crítica”, onde os comportamentos e habilidades são maioria dentro do grupo de líderes da organização (aqui entra a “capacidade”). O segundo está relacionado a ter método que sustente essa condição ao longo do tempo, podendo manter esse “super poder” mesmo com a saída natural das pessoas (aqui entra o “organizacional”).

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Para que isso aconteça precisamos construir ao longo do tempo com consistência essa visão, o que demanda muita repetição. Como em um time de futebol ou em uma orquestra, garantir harmonia com maestria de todos os componentes de um sistema vivo é um trabalho diário. E se torna ainda mais fundamental para trilhar essa jornada à medida que o negócio evolui.